真正的高手都会做减法

  你有没有发现，生活中有些聪明人，做事有条不紊，十分高效。而有的人，事情多到处理不完，最后拖着拖着只能放弃。

  全球市值最高的5家公司，市值都超过了万亿美元，年收入都在2000亿美元以上，但这5家公司的产品线都非常短，几乎一个巴掌都能数出来。

  最有价值的公司，没有数不尽的产品线，而是寥寥数个。我们是否也能得到启示，专注在重要的事情上，不重要的事统统减去，生活会更高效？

  实际上，很多像深圳的城市，多修了路以后，交通变得更糟糕了，拆掉一些路后，交通才变好。

  因为我们下意识认为，交通拥堵说明车多路少。要么让大家少开车，要么多修路。

  这个事告诉我们，遇上问题的时候，人的本能想法是多做一点事。但是多做的这点事，有可能也会带来问题，然后这件事源源不断地做下去，停不下来。

  如果我们减少约束和条条框框，减少自己的自我意志，结果可能更好，因需要解决的问题变少了。

  深圳，是在改革开放中发展起来的，靠的是少管一点，给予更多的宽松和自由，让大家更多的探索。然后，这个城市，拔地而起。

  管理一座城市，需要减法。商业世界里，管理一个企业，管理一款产品，也需要减法。

  比如，1997年, 乔布斯回到苹果之后的第一件事，先砍掉了70%的产品线，比如打印机与服务器，这些业务根本不挣钱。

  这是MacBook Pro，它的一侧接口原本大概有七八种。里面的雷电接口和磁吸接口都是它自己的标准。

  接口多，类型杂，因为要尽可能增加功能，以满足那群消费的人需求，设计师会本能地加更多接口，但这同时意味着需要很多线，才能真正满足这些需求。

  线越多，越乱，保存越难，消费者体验越不好。很可能一不小心线太多，丢了一、两根，就要不停的补。

  比如智米科技CEO苏峻说：“最开始有人吐槽，说苹果没有创新力，很傻地放弃了磁吸接口，把这么好的设计都给扔了。

  其实，苹果的思路是极其清晰的，苹果是想做全无线。为何需要做全无线？回到苹果的追求，苹果是要做人类的易用工具，延展人的能力，提升人的效率，那么线就是人的牵绊。”

  他的弟弟吴子宁，从斯坦福大学毕业后，进入硅谷后来最大的半导体公司之一——美满电子，用了13年的时间，从一个普通的研究人员，成为了公司的二把手（首席技术官）。

  当时正处在摩尔定律控制半导体的年代，充满了各种诱惑，但他花七八年时间专注在一个产品上，做到世界市场占有率第一，而且每年能够产生超过10亿美元的营业额。在这样的一个过程中，他还获得了280项美国和国际专利。

  要做到高速率、可叠加式的进步，关键是做减法，懂得放弃。放弃森林中各种小岔路上风景的诱惑，才能更快的到达目的地。

  今天全世界市值最大的5家公司，分别是沙特阿美（沙特阿拉伯国家石油公司）、苹果、微软、字母表（谷歌母公司）和亚马逊。

  他们的市值都超过了万亿美元，年收入都在2000亿美元以上，但这5家公司的产品线都非常短，几乎一个巴掌都能数出来。

  做减法，专注在一两个最挣钱的产品线上，然后做大做强，一定好过做一堆产品线，没一个能挣钱。

  管理者一定要明白，你不能什么都做，做得少，是为了聚焦，是为了专业度，最终结果反而可能更好。

  所以，我们做加法很正常，是本能反应，但是会做减法，一定源自于思考和智慧。

  战略上，要有取舍，做什么，不做什么，准确定位自己的能力。只有聚焦聚力，才能产生强大的战略穿透力。

  冯仑曾经和一位企业家交流过，这位企业家说他做生意有一个“秘诀”——减少决策。

  一旦战略确定了，他就完全按照大的规律、大的方向走。其它周边的事情，他相信他都能把握，不会有大的变化，于是就不用天天去折腾。

  这位企业家，每天从早到晚，都聚精会神地关注自己的企业。同时他又极其低调，为了不被外界不必要的事情，影响自己的注意力，他很少掺和企业以外的事情。

  这样就能保证他集中精力办好自己的事，办好自己的企业，不参加很多形式大于内容的活动、组织，分散自己的精力。

  有的企业动作很多，不断变换姿势，这样一下那样一下，做了很多事情，但活得并不轻松。

  为了实现业绩增长的目标，绝大多数企业的战略选择是“做加法”战略，增加业务线，做更多的事。一个业务不够，就做三个业务，三个业务不够，就做五个业务。

  大部分企业，在战略上做了加法以后，不但没解决业绩增长的问题，反而让企业家更迷茫痛苦了。

  大部分初创公司的创始人，在谈他们的计划时，都要让自己显得无所不能，都有庞大的商业计划。

  他们谈论的以及所做的，常常是全面挑战行业里现有的企业，甚至想颠覆整个行业。

  一个初创企业，各方面的资源都有限，又没有现成的产品和市场，照理讲不该做太多事情。那些一开始就把摊子铺得很大的企业，几乎无一例外都以失败收场，而且失败得特别快。

  相反，那些能够聚焦于一点，把一个看似小的问题，解决到极致的初创企业，即便最终不能够做到成功上市，也会因为自身有特定的价值而被大企业收购，这一些企业的成功率要高得多。

  正是明白这一个道理，因此，几乎所有的风险投资人和机构，在投资前都会要求初创公司把自己的任务清单尽可能地精简，减到无法再减为止。

  事实证明，当创始人意识到做减法的意义，还可以把心思放在做出具有代差的产品上时，他们就接近成功了。

  在制定战略层面，公司在早期只有两件事情要做：第一，加速商品市场匹配， 第二，活着，超出这两件事情其实都不重要。

  早期的勇于探索商业模式的公司，一般是通过融资的方法活着，途径是天使投资或者熟人等，甚至有些时候家人提供早期部分的启动资金。这里有一个建议：勇于探索商业模式的公司，最好账上的钱能够用18个月左右。

  处在这样阶段的公司，首先，你创业应该会有一个大致的方向，包括要做什么样的产品，建立什么样的企业。本质上来说，创业是在探索一个以前没被做过的事情，一个没有被解决好的需求。

  但是，几乎所有的勇于探索商业模式的公司在此阶段能见度都是很低的，目标离你有多远，具体通过什么路径，根本看不见。在这样一个时间段，你真正要做的就是小步快跑，换句话说，就是降低试错的机会成本。

  比如，为了探索一个方向，你可能要花两周的时间写一部分的代码。但是，核心是要降低这部分资源。

  另外一个核心机会成本是时间。比如，一个方向需要花两个人用两周尝试，而另外一个方向，需要花三个人用一周时间尝试。时间越短越好，不过有些时候会要有平衡。

  这两个点，绝大多数都是公司在早期最要关注的，就是试错的机会成本，不断的把你的机会成本降下来。

  3月27日，马云回国，3月28日，阿里巴巴宣布组织架构——在阿里巴巴集团之下，设立阿里云智能、淘宝天猫商业等六大业务集团和多家业务公司。

  这次的组织架构变成，被称为“1+6+N”，“1”是阿里巴巴集团全面实现控股公司管理；“6”代表六大业务集团；“N”代表下设的N家业务公司。

  之前，是阿里巴巴这一个公司，集合了所有的事业部。现在分成6大业务集团，每一个业务集团，专注做一件事，更加高效。

  外界评价阿里这次的组织变革——敏捷，“是敏捷组织理念进一步深化的自然结果，意味着阿里走向组织治理的全新阶段”。

  既然减法策略这么好，我们也想学。可是，我们不是阿里这样的巨头公司，怎么办？

  五源资本创始人刘芹，给中小公司和初创公司，提供了组织上做减法的4个建议：找尽可能少的人；找战略对的人；找能力强的人；找自我驱动的人。

  如果一个小公司连自己的战略都没验证清楚，就开始用一个大公司的视角做人才培养了，这会浪费很多管理精力。小公司要找尽可能少的人，能雇一个人，一定不可以雇两个人。

  创业公司首先要聚焦业务，想明白自己的战略是什么。确定了战略之后，要去寻找战略对口的人才。跟战略对口的人共事，做事效率才高。

  很多创业者跟我说，说服一个有能力的人为自己工作特别难，所以他们就偷懒去找一些信任的人，其实这是对执行力的稀释。

  有一次雷军找到刘芹，很郁闷地说，为了说服一个人来公司工作，他花了一个星期，终究是没搞定。刘芹开玩笑说，不能因为你叫雷军，创业就能偷懒的。

  就是，哪怕有成功经历的人创业，说服一个有能力的人来为他工作也不容易。创业者不能因为说服一个有能力的人来工作很难，就去找比你弱的人。

  一个公司组队要避免找能力比自己弱的人，要尽量找能力最强的人。你看刘备的手下，诸葛亮、张飞、关羽都比他强，这就是做减法的思维。

  你为什么要管他呢？如果他自己上杆子要干这件事，你唯一干的事情就是梳理业务。

  小公司跟大公司比，优势就是快。管理对小公司太奢侈了，中大型公司才搞管理。所以，小公司的团队一定要找能自我驱动的人才。

  加法是是本能，减法是智慧。只会做加法的管理者，事事都要，可能事事都没有结果。

  善做减法，专注聚焦于某一个或者某几个业务，往深处做、做到行业20%，业绩增长也就不是问题了。

  但是做减法，并不是要求不做加法。初创公司最开始做减法， 但当业务发展到一定阶段，肯定是要做加法的。