面向“军民”主战场：你所不知道的军工行业

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  首先我们来了解一下军工行业的发展历史。从建国初到现在，军工行业基本上经历经了

  第二个阶段，从1993年到1999年，通过企业改制，把原来由政府直接控制的军工行业部门，重组成了若干个大型的公司集团，就是今天十大军工集团的前身。

  第三个阶段，从1999年到2000年发生了一个重大的体制转变，国家重新组建了国防科工委，也就是现在的国防科工局，并且成立了中国人民总装备部。

  第四个阶段，从2000年到2010年，此阶段国家为增强各个军工集团的实力，让其自谋生路、自负盈亏，引入竞争机制。

  第五个阶段，从2011年到现在，开展资产重组。此阶段军工企业的总实力大幅度的提高后，要走向国际，去和国际一流的公司竞争。必要的资产重组能够在一定程度上帮助军工行业迅速提升国际竞争力。

  每一个阶段国家对于军工体制的政策，是由于当时的特定环境而定的，也就是说军工企业服从的是国家的战略，国家依照国家战略来落实整个军工体系企业的调整和重组等各方面新的政策。

  首先是航天类，分为航天科技和航天科工。航天科技主要做卫星，航天科工主要做航天防务。

  第二是航空，大致上可以分为两大集团，分别是中航工业集团和中国航发集团。国家为了打造我们自己的符合国际一流水平的发动机，在2016年专门成立了中国航发集团。

  第三是船舶，中国船舶集团是2019年10月由中船重工集团和中船工业集团合并而来的军工行业一个新的巨无霸。它在国际上的竞争实力得到了很大增强。

  第四是兵器，分为兵器工业集团和兵器装备集团。兵器工业集团主要是在北边，兵器装备集团主要是在南方。

  第五是电子，大致上可以分为中国电科集团和中国电子信息产业集团，也就是常说的CEC和CECT。

  军工企业实行行政、技术两条指挥线。也就是实行两师系统，一个是技术口，叫型号总师，另一个是行政口的，叫总指挥。

  行政线：建立型号指挥系统，设立总指挥对型号研制负全责。全权指挥调度人、财、物，并确保研制计划、进度、质量、技术指标、经济指标的实现。一般由党政领导担任。

  技术线：建立设计师系统，设立总设计师向总指挥负责。指挥技术人员完成各自的技术工作，对型号的技术方案 的正确性、质量及可靠性等技术性能负责。一般由资深专家担任。

  “两线”为同一目标服务，按系统工程的要求，相互协调，互相支持，密切配合，既有分工，又有协作，组成一个严密而完整的研制工作团队。

  第一个阶段是预研阶段，为武器装备进行先期研发，保证武器的领先性。它的目的主要是积蓄整个武器发展的后劲，为研制新型武器提供技术储备的平台。最终通过这一个阶段，能够形成新武器的新工艺、新流程、新材料等等。

  第二个阶段是论证阶段，从技术方面，论证实施步骤、实现途径、研制周期等；从管理上，刚才讲到了军工是两师负责制，在论证阶段就要选定行政的负责人和技术的负责人。论证结束后，甲方下达要求书，和甲方签订方案协议。

  第三阶段是方案阶段，从技术上，要完成方案的论证、方案的设计以及出样的研制，还要拟定初验的初步方案；从管理层次上，要建立整个型号的行政指挥和技术指挥系统。

  大家可以看到，从方案阶段就正式有型号了，前面是没有型号的。从此阶段开始，可以根据型号正式承接国家武器装备的研发任务了，所以要对两师系统进行完善，并且要组织相关的研制团队。

  最终在此阶段，要彻底解决关键技术问题，整个方案要通过初步的验证，然后要和甲方签订研制合同。

  第四个阶段是研制阶段，也叫初样阶段，也就是说要做一个样机了。初样阶段、试样阶段和定型阶段，这几个阶段经常会反复迭代，进行评审、验证。在研制阶段，要把方案变成实际的样机，要完成型号的行政和技术两条指挥系统，并且要充实和加强研制队伍，因为要开始正式承接武器装备任务。

  第五个阶段是试样阶段。主要是提出定型的技术状态，要求产品研制任务书的各项技术指标都要满足规定的要求，然后能够直接进行投产。在投产的时候，要明确是一次订货还是批产，最终通过抽检完成整个产品的交付。

  首先，习指出“军民融合是国家战略，关乎国家安全和发展全局，既是兴国之举，又是强军之策”。整个军工企业向市场化转变，育军于民，引入民营资本来参与国防、武器装备，也就是民参军、民。这样做主要是对标美国。在美国，武器装备的供应商20%是国有控股的，剩下80%都是非公有制企业在做军工。所以，美国是举国之力在做军工，而我们的祖国目前只是靠国家的投入在做军工。因此，习提出军民融合国家战略，促进军工企业向市场化转变。

  第二，自主化。目前中美对抗，美国对我们的制裁愈演愈烈。在这种条件下，就对军工企业提出了一个新的要求——自主化。也就是说我们要做到自主可控、自主可替代。在芯片和工业软件上，我们要做自主可控、全面替代。

  第三,国务院国资委启动了对标世界一流管理的提升行动，让军工企业能够走向国际舞台和国际公司进行竞争。假如没有一流的国际化的管理，我们是无法和国际化的公司同台竞技的，所以在管理上要对标国际一流。

  第四,随着5G、新基建等技术和经济背景的发展，军工企业在信息化方面也要有所突破，进行数字化转型，打造数字化军工厂、智慧研究院所等等。

  针对军工企业的核心业务以及核心价值链，经过多年的积累，AMT可以为军工行业客户提供6大方面的解决方案，帮助军工企业对标国际一流管理，在每个方面进行提升，帮助军工企业更好地面对未来国际化的竞争。

  第一，战略分解。军工企业的战略基本上已经已经既定了，我们更多是做战略目标的分解以及战略实施路径的规划，包括标杆研究、全面诊断、总体设计以及目标路径的设计等。

  第二，管控模式和组织架构的优化。包括组织授权体系的设计、岗位的分析设计以及考核体系、能力匹配的素质模型等。

  第三，统一高效的运营管理体系。包括对流程做多元化的分析、设计流程体系框架、不同流程域的多级流程的分解梳理、进行流程的优化、建立流程长效机制、评估流程绩效等，帮助军工企业打造一套高效的运营管理体系，支撑未来的发展。

  知识管理专项：对整个战略目标进行解读，然后对知识管理进行程度分析，规划四大蓝图(知识蓝图、管理蓝图、文化蓝图和系统蓝图)，帮助军工企业打造整个企业的智能的知识文化、知识管理系统。

  研发能力专项：基于战略目标引领，打造核心研发能力。包括研发管理的程度分析、产品战略分析、研发管理组织架构设计、面向不一样的产品的研发流程的梳理优化，及相应的研发技术的规范，最终还可以对整个研发管理平台的系统实施进行监理和评估。

  供应链专项：对于军工企业来说，在未来管理提升中，供应链一定是重中之重。对于供应链管理，AMT能够给大家提供的成熟的解决方案包括对供应链成熟度的分析、合格供应商的准入、仓储管理的设计、运输路径的分析等等。

  第五，信息化支撑。包括信息化规划、系统选型、系统监理、信息化评估等全生命周期的信息化服务。

  第六，信息系统建设。主要是指知识管理平台的建设，AMT知识管理平台目前在军工行业的实施和口碑都非常好,另外AMT知识管理在国内的知名度和领先度也非常高。

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