任正非：钱分好了管理的一大半问题就解决了

来源：ub8优游登录官方网站    发布时间：2024-02-11 19:13:01

  稻盛和夫先生一生创建了两家世界500强企业，留给了世人两大遗产：一是经营哲学，二是分配哲学。

  稻盛先生主张的分配哲学核心原理是什么？就是利益驱动，是把经营成果、营收、利润与每一位员工的收入挂钩，激励每一位员工成为经营者，当人人皆可看到自己的价值贡献和对应收益，工作及事业的动力便被激活了。

  任正非说：钱分好了，管理的一大半问题就解决了。激励机制是企业增长的内部发动机。好领导，都会分钱。

  激励，是人才管理的核心主题之一。激励，能提高员工的积极性、团队的战斗力，是人才愿意将其才能充分的发挥、创造出卓越业绩的关键所在。

  企业的领导者、管理者都知道激励的重要性，但这种认知多是模糊、表面的，可以说还没抓到关键点。下面我们通过历史典故再进一步认识激励的巨大力量和作用法门。

  熟悉中国古代史的企业家应该对秦朝崛起的大致脉络知道，秦朝一统天下的起点在于秦孝公期间的商鞅变法。

  自秦穆公称霸到秦孝公即位，秦国历经200多年征战，早已积贫积弱，面临存亡的危局。为了突破困境，秦孝公实施了著名的“商鞅变法”。“商鞅变法”有“强秦九论”。涉及田制、税制、农爵、军爵、县制、法制、商业、官制、民风等九个方面的变革。

  站在管理学的角度来看，秦国能够在随后的一百多年间打败六个诸侯国、一统天下，其核心就在于深度使用了激励机制，如“农爵改革”“军功爵位改革”，两个以激励为目的的改革使秦国成为“耕战”之国，成为战国后期最富强的国家。

  “军功爵位制”的激励作用尤为突出。“军功爵位制”是指士兵立军功即封爵，能够轻松的享受爵位带来的收益，包括俸禄、田宅、仆人及其他特权。“爵”，通俗地解释；就是社会地位、官位。商鞅推行的这一项改革，是战国时期最为彻底的军爵制改革。

  其一，设置20级爵位，从最低级的公士、上造到最高级的大庶长、关内侯、彻侯。公士是最低一级，可享有俸约五十石粮食，同时另有田一顷、宅一处和仆人一个，除享有更多的岁俸外，但仍需服兵役；上造，倒数第二级，若其父母中有人犯罪，可以为其中一人免罪；彻侯是最高一级，可享有岁俸1000石粮食，拥有土地、封国，可以征收封地租税，相当于“诸侯”。

  其二，授爵规则。依靠军功授爵包括两个方面：“有，不问出身门军功者，各以率受上爵”，即凡是立有军功者，阶级和阶层，都能够轻松的享受爵禄；“宗室非有军功论，不得为属籍”，取消宗室贵族所享有的世袭特权，没有军功就没有高官厚禄和爵位封邑，军功是一个人享有不一样的等级收益的决定性因素。

  军功授爵规则很简单，但非常着迷。对于普通+兵，能够斩敌人一颗首级，就能够得到公士一级的爵位及与之相对应的田宅、仆人，也可以做官。斩获的敌人首级越多，获得的爵位越高。

  对于军官，自己管辖的士兵斩首达到了30人以上，该队的百将、屯长可以记功；攻城战中斩首8000人、野战中斩首2000人，指挥作战的将军可以记功，所有战斗人员都会晋爵一等。

  若是士兵阵亡了呢？国家是不会亏待的。“军功爵位制”有一条详细的规定，如果士兵已得到了爵位、土地，若战死沙场，所有的功劳都会归算在家人身上，家人的安全也会得到保障。这样，士兵再无后顾之忧，即使失去生命也要多斩杀一个敌人。

  变法实效是显著的：“民闻战而相贺也，起居饮食所歌遥者，战也”“民之见战也，如饿狼之见肉”。啥意思？百姓闻战则喜，听说有战争要发生，竟然互相庆贺；看到战争现场，就好像饿狼看见了肉！后人称“秦军”为虎狼之师，即因为“军功爵位制”。

  历史已经证明这一机制的伟力！秦军成为当时战力最强的军队，最终横扫六国，统一华夏。

  “军功爵位制”是一种机制，功用显著。那么，单一的激励方式是否也能发挥大的功用呢？显然是的。我们不难发现下曾经横扫欧亚大陆的蒙古铁骑是如何被激励的。

  众所周知，“一代天骄”成吉思汗麾下的“铁骑”战力举世无双，是一支所向披靡的军队，在短短25年间灭亡40个国家，征服700多个民族、消灭他国军队上千万人，建立了人类历史上版图最大的蒙古帝国。

  实际上，蒙古军队总数并不多，还不到20万人，为何会有如此强大的战斗力?原因有很多，其中主要的是蒙古骑兵作战勇猛、悍不畏死。为何会有这样的战斗精神？激励是关键因素。

  成吉思汗是如何激励士兵的?他采取了令人敬佩的分配的方法，其中关键措施有两条：

  其一，铁木真作为草原上的最高统治者，在每一次胜利之后，他只分得战利品的10%，其余90%全部按照军功分配给部下，而且孤儿寡母也有份。

  其二，成吉思汗承诺：如果任何一次的战利品，他先拿了，被部下发现，部下可以把他的手剁下来；如果任何一场战争，部下看到他退后了，部下可以杀死他！

  不退后，是领导的人的风范；不先拿战利品，是为了把能够拿到更好的战利品的机会让给部下！

  历史表明，重赏部下是成吉思汗用人的秘诀，是草原战士能够跟随他、愿意为他浴血奋战的重要原因。

  1987年，任正非与5个朋友一起创业，凑足2万元成立了华为。到2020年，华为已经位居中国非公有制企业500强榜单第一名，同时稳坐世界通信设施行业第一的位置！

  华为靠什么取得了如此骄人的业绩？靠人才，靠具有市场吸引力的薪酬政策，高薪获取“高素质人才”，高薪激励人才“艰苦奋斗”。此外，最为业内称道的是长期施行的股权激励政策。

  1990年，华为第一次推行员工持股计划，以激励创业期的员工持续艰苦奋斗。彼时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，三部分收益相当。股票分红具体就是，参股价格为每股10元，对公司税后净利润的15%计提分红。

  在员工进入公司一年后，公司会根据岗位级别、绩效考核结果、能力素质表现等因素授予员工相应数量的股份。2001年，华为正式实行“虚拟受限股”的期权改革该模式规定， 根据员工的绩效考核和任职资格评价结果.员工能够得到一定额度的股票期权，行权期限为四年，四年内每一年可兑现总额度1/4的股份。

  获得“虚拟受限股”的员工享有分红权和增值权，可以凭持股票比例获得公司净利润的分红，或者享有股票在市场上买卖的金额上涨带来的增值收益。

  在随后的经营历程中，华为不断调整股权激励方式，例如向核心层骨干员工倾斜，降低员工购买资金比例，限定每年兑现的最高比例，实行锁定期制度，实施固定期限的“TUP计划”等。

  华为是国内非公有制企业实行股权激励的成功典范。通过股权激励模式，华为吸引、激励了一批批高素质人才，实现了“人力资本不断增值的目标优于财务资本增值的目标”的管理目的，进而创造了华为奇迹。

  为什么军功爵位制可以打造出战力最强的军队，且能持续一个多世纪？为什么华为能够最终靠股权激励打造出“狼性”团队，而更多的企业却收效甚微？军功爵位制做对了什么，华为做对了什么？

  所有商业性企业都在探索如何有效激励员工，总结古今中外的成功案例，总结案例可发现，有效激励有三门，做到这三项，激励才有机会有效。

  军功爵位制为什么有效？因为获得地位和财富、改变命运是平民最为内在的渴望和诉求，而军功爵位制可以让这些得以实现。

  成吉思汗重赏方式为什么有效？因为彼时的草原骑兵最渴望的就是财富、物质享受，而跟着成吉思汗就可以实现。

  华为股权激励为什么有效？因为就个人发展而言，员工最需要的是高成就、高收入，而在华为获得股份就可以实现。

  投其所好，响应、满足人的喜好，尤其是满足人最为内在的需求，这是激励能够发挥作用的最基本条件。

  为什么很多企业的激励无显著的效果？最终的原因之一就在于没有抓住人真正的喜好、需求。须知，“人最迫切的需要才是激励人行动的根本原因和动力”。

  有不少企业老板对此很不解，甚至带有委屈地问中恩教育：“为什么企业给员工涨了工资、发了奖金，但是大家的积极性并不高?”中恩教育认为，虽然工资、奖金等收益是员工的追求，但是不能把金钱当作万能灵药。管理者需要明白，不同阶段、不同层级的员工，他们最为关注的需求是不一样的，要进行“差异化激励”。

  新进员工，尤其是应届毕业生，作为初入社会的年轻人，真正渴望的是成长和积累，希望可以提升专业能力和职业技能，积累工作经验和社会阅历。因为这些是让年轻人在未来能有更好发展的关键筹码。

  企业的中基层管理者，最为关注的是职位上的晋升，即在一家公司有没有较大的可能性被提拔到更高层级的管理岗或核心岗，因为职位层级升高，意味着权力和收入很有一定的概率会增加，也在某些特定的程度上意味着工作更具有稳定性。

  高层管理者，尤其是拥有公司股权的“核心圈”成员，最为关注的是企业的发展前途和个人能否由此实现“财富自由”；已经实现了“财富自由”的高级管理人员，最为关注的是事业的发展、人生的价值和意义，追求的是精神世界的满足。

  投其所好，要针对特定的群体投“最为内在、渴求程度最深”的“好”，这是有效激励的起点。

  激励的实质是影响“预期”，收益对人的刺激程度与人的预期有直接关系。每个人都会对未来的收益有预先的判断，当实际获得的收益低于预期，员工会感到不满意和沮丧，在这样的一种情况下，主动性和积极性自然是偏低的。

  当获得的收益与预期相近，员工会感到基本满意、当收益超出在这种情况下，会有较好的主动性和积极性；兴奋度就越高，与之对应，主动性和积极性就会越高，投入度和贡献度就会越大。

  在商鞅变法的时代，六国也在变革，但没有一点一个国家对士兵军功的奖励程度高于秦国；成吉思汗的对手村木合也是英雄人物，但他对部下的奖励根本不能与成吉思汗相提并论；华为股权激励覆盖54%的员工，分红收益常年高于同行乃至国内绝大多数企业。

  为什么很多企业的激励没有效果？涨了薪、配了股份、做了晋升机制，为什么员工还是无动于衷？除了没有满足员工的真正需求外，重要原因是收益低于员工的心理预期。

  涨了薪，但是幅度偏小；配了股份，但分红收益不足以让人心动；职位晋升了，但是只看到责任增加，没看到收益增加······对于管理规范的企业，虽然有合理的薪酬分配机制，但多数的情况是“员工会感到满意，但感受不到触动”！客观地说，收益低于预期是绝大多数企业激励效果偏弱的主要原因。

  《太公兵法》有言，要“赏如高山、罚如深溪”。什么是“赏如高山”？指的就是重赏，奖赏不丰厚，是很难充分调动士兵的情绪和意志的，是很难打造出来“狼性”团队的。人天性带有懒惰，高于预期的收益所带来的刺激感和冲击感，会削减懒惰、激发活力。

  “投其所好”“高于预期”是激励有效性的“两端”，“论功行赏”是连接“两端”的操作方法。如何针对员工“所好”给予“高于预期”的奖励，唤醒其内在的激情和奋斗精神？就靠“论功行赏”。

  什么是“论功行赏”？通俗地理解就是“多劳多得、少劳少得、不劳不得”，收益多少要和劳动成果直接挂钩、成正比例关系。“论功行赏”体现了结果导向的原则，是弹性激励的典型做法，而“弹性”是有效激励的活力剂。弹性越大，激励性越强；弹性越小，激励性越弱。

  为什么这么说？因为激励的弹性直接影响人的欲望。固定收益是不具有激励性的，所谓“司空见惯”“波澜不惊”就是这种心理健康状态；论功行赏能做到“干多少，拿多少”，从而具备较强的激励性，因为“可以拿的更多，只要干的更多”。收获与付出成正比，自然愿意付出。

  “军功爵位制”有20级爵位，奴隶可以凭军功升为平民，可以从一个平民成为公士、上造，成为左庶长、右庶长，甚至封为关内侯、彻侯，爵位越高，收益越大，而且远远高出奴隶、平民的预期。这样的激励弹性程度，士兵怎么会不奋勇杀敌？

  “高收益”是触动人心的砝码，“弹性”是激活精神的活力剂。两相结合，必然引爆出强大的行为能量。